8 Pasos en Tiempos de Cambios

Ser Líder en el Siglo XXI

EL LÍDER DEL CAMBIO

     Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigación de mercados e investigación de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido.

Es casi una “ley de naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado principal y su aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual el innovador o empresario diseñó tal producto, servicio o tecnología.

     Todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir como una prueba EXPERIMENTAL y generalmente también queda claro dónde introducir el cambio y cómo introducirlo, es decir que estrategia empresarial debe emplearse.

     Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia de contabilidad y presupuesto.

     El primer presupuesto del líder del cambio es un presupuesto de operación que muestra los gastos para mantener el negocio actual. Esto generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales.

     El segundo presupuesto separado, para el futuro. Éste permanece establecer en épocas buenas y malas.

     El presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta “¿cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”.

De allí también la importancia crucial de que el líder del cambio cuente con un presupuesto que refleja el compromiso de forjar el futuro y de adelantarse al cambio.

POLÍTICAS DEL CAMBIO EN LA GERENCIA

     Hoy día en las grandes organizaciones es muy común oír hablar de la organización innovadora . Sin embargo, hacer que dicha organización sea más receptiva a la innovación, de hecho organizada con miras a la innovación, es una tarea  que está muy alejada de la realidad, es decir está lejos de ser suficiente para transformarse en líder del cambio . Existen políticas encaminadas a que el tiempo presente sea el forjador del futuro por lo tanto el fundamento principal de estas políticas es liberar los recursos que han dejado de contribuir al desempeño y a la preocupación de resultados efectivos.

     Al respecto Drucker (1999) señala “no es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Conservar el ayer siempre es difícil y quita mucho tiempo”. (p. 104).

Es por ello, que mantener el pasado siempre compromete los recursos más escasos y útiles de una organización, de hecho el recurso humano más hábil, en algo que no trae beneficios, por lo tanto el abandono es la acción acertada si un producto, servicio, mercado o proceso aún tiene unos buenos años de vida.

     Por otra parte, las organizaciones del futuro están comprometidas con el cambio, están sujetas a actuar. Así pues, la política de cambio fundamental a lo largo y ancho de las instituciones está encaminada hacia el abandono organizado .

    En tal sentido Drucker (1999) expone “el líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proceso, cada mercado, cada canal de distribución, cada cliente y uso final en el banquillo para hacerle un juicio de vida o muerte”. (p. 105)

De igual manera, es prudente abandonar un producto, servicio, mercado o proceso si el único supuesto para conservarlo es “ya está enteramente amortizado” en los libros contables. No se pueden manejar los haberes en los libros contables como algo que pueda ser amortizado en su totalidad ya que estos movimientos tienen lugar en la contabilidad de gravámenes.

     De lo anterior Drucker (1999) expone “los haberes que ya no producen excepto en términos contables, es decir los haberes que producen solamente porque parecen no costar nada, no son haberes, son simplemente costos no recuperables”.

     Otra política en el que el abandono es una decisión acertada es cuando la conservación de un producto, servicio, mercado o proceso viejo y en decadencia pone en peligro el producto, servicio, mercado o proceso nuevo y creciente. Entonces como actuar en respecto al abandono.

     La solución siempre debe probarse a pequeña escala, a manera experimental. En una era de cambio veloz, es probable que el “como” pierda actualidad más pronto que el “que”. Lo anterior se aplica a toda la organización pero se aplica con especial fuerza a un aspecto que muchos suelen descuidar: los distribuidores y canales de distribución.

     Al respecto Drucker (1999) señala: “en época de cambio veloz, los distribuidores y canales de distribución suelen cambiar más rápidamente que cualquier otra cosa. Además es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la Revolución de la Información” (p.110)

    En fin, el crecimiento que han experimentado algunas organizaciones se debe precisamente a sus políticas de abandono sistemático.

     Otra política es la del mejoramiento organizado, la cual es para un líder del cambio, los japoneses la llamen “kaizen”, la cual sugiere que todo lo que haga cualquier organización debe mejorase sistemática y continuamente. Es decir, las mejoras continuas en cualquier área acaban por transformar la institución ya que generan innovación en los productos y servicios, procesos y negocios nuevos. Con el tiempo, estas innovaciones continuas generan cambios importantísimos en cualquier organización.

     Finalmente, Drucker afirma que: “…con el tiempo, las mejoras continuas generan cambios…” es por ello, que cualquier organización que no ve como meta el de liderar el cambio esa institución no sobrevive.

     Por otro lado, el aprovechamiento del éxito es un política que un líder del cambio debe establecer. Drucker señala que: “…no se puede desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Más para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades…” (p.116). Es decir, toda empresa o institución que logra hacerse líderes del cambio tienen precaución al momento de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades.

     Así mismo, Drucker afirma que: “… para efectuar un cambio con éxito es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos …” Es por ello, que en las importantes instituciones aprovechan sistemáticamente un éxito tras otro por grande o pequeño que sea, ya que representa una mejora significativa.

     La última política para el líder del cambio en las instituciones educativas es inculcar una política innovadora, es decir, una política para crear cambio.

     Dicha política produce una mentalidad propicia para que la institución educativa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la institución educativa vea el cambio como una oportunidad.

     Esto precisa una política sistemática para buscar, cada 6 a 12 meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que Drucker (1999) llama: “las ventanillas de oportunidad”. (p. 119). Estos son:

• Los éxitos y fracasos inesperados de la institución educativa, pero también los éxitos y fracasos inesperados de otras instituciones educativas.
• Las incongruencias, especialmente incongruencias en el proceso, sean de productividad o distribución, o bien incongruencias en el comportamiento de los clientes.
• Las necesidades del proceso.
• Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
• Los cambios demográficos.
• Los cambios de significado y percepción
• Los conocimientos nuevos.

     La innovación siempre tiene sus riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

    La innovación es trabajo duro, el cual debe organizarse como parte integral e cada unidad dentro de la institución educativa y de cada nivel gerencial.

Ahora, hay cosas que no se deben hacer. Hay tres trampas que se pueden evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

     Una de esas trampas es una oportunidad de innovación que no concuerda con las realidades estratégicas (población, cambios de distribución del ingreso, la definición del desempeño por parte de la institución y los clientes, la competitividad global o de las realidades políticas y económicas).

     Otra trampa es confundir “novedad” con “innovación”. La primera crea diversión y la segunda valor.

     Por último, la trampa de confundir movimiento con acción. Aquí las instituciones se quedan en la reorganización, lo cual es puro “movimiento” y esta no reemplaza a la “acción”. La reorganización debe venir después de la acción, es decir, después de enfrentar el “que” y el “cómo”.

     Las anteriores trampas, son muy atractivas que los líderes del cambio pueden prever que caerán en ellas repetidas veces. Para salir de ellas es necesario organizar la introducción del cambio, es decir EXPERIMENTAR

LA GERENCIA DEL CAMBIO

     Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.

¿Por qué es necesario el cambio gerencial?

     Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.

     El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.

     Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.

¿Cómo debe ser el cambio gerencial?

     El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal.

     Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.

     En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

     Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual.