Hoy día en las grandes organizaciones es muy común oír hablar de la
organización innovadora . Sin embargo, hacer que dicha organización
sea más receptiva a la innovación, de hecho organizada con miras a la
innovación, es una tarea que está muy alejada de la realidad, es decir está
lejos de ser suficiente para transformarse en líder del cambio .
Existen políticas encaminadas a que el tiempo presente sea el forjador del
futuro por lo tanto el fundamento principal de estas políticas es liberar los
recursos que han dejado de contribuir al desempeño y a la preocupación de
resultados efectivos.
Al respecto Drucker (1999) señala “no es posible forjar el mañana si uno
no se despoja primero del ayer. Conservar el ayer siempre es difícil y quita
mucho tiempo”. (p. 104).
Es por ello, que mantener el pasado siempre compromete los recursos más
escasos y útiles de una organización, de hecho el recurso humano más hábil, en
algo que no trae beneficios, por lo tanto el abandono es la acción acertada si
un producto, servicio, mercado o proceso aún tiene unos buenos años de vida.
Por otra parte, las organizaciones del futuro están comprometidas con el
cambio, están sujetas a actuar. Así pues, la política de cambio fundamental a
lo largo y ancho de las instituciones está encaminada hacia el abandono
organizado .
En tal sentido Drucker (1999) expone “el líder del cambio pone cada
producto, cada servicio, cada proceso, cada mercado, cada canal de
distribución, cada cliente y uso final en el banquillo para hacerle un juicio
de vida o muerte”. (p. 105)
De igual manera, es prudente abandonar un producto, servicio, mercado o
proceso si el único supuesto para conservarlo es “ya está enteramente
amortizado” en los libros contables. No se pueden manejar los haberes en los
libros contables como algo que pueda ser amortizado en su totalidad ya que
estos movimientos tienen lugar en la contabilidad de gravámenes.
De lo anterior Drucker (1999) expone “los haberes que ya no producen excepto
en términos contables, es decir los haberes que producen solamente porque
parecen no costar nada, no son haberes, son simplemente costos no
recuperables”.
Otra política en el que el abandono es una decisión acertada es cuando
la conservación de un producto, servicio, mercado o proceso viejo y en
decadencia pone en peligro el producto, servicio, mercado o proceso nuevo y
creciente. Entonces como actuar en respecto al abandono.
La solución siempre debe probarse a pequeña escala, a manera
experimental. En una era de cambio veloz, es probable que el “como” pierda
actualidad más pronto que el “que”. Lo anterior se aplica a toda la
organización pero se aplica con especial fuerza a un aspecto que muchos suelen
descuidar: los distribuidores y canales de distribución.
Al respecto Drucker (1999) señala: “en época de cambio veloz, los
distribuidores y canales de distribución suelen cambiar más rápidamente que
cualquier otra cosa. Además es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor
impacto la Revolución de la Información” (p.110)
En fin, el crecimiento que han experimentado algunas organizaciones se
debe precisamente a sus políticas de abandono sistemático.
Otra política es la del mejoramiento organizado, la cual es para un
líder del cambio, los japoneses la llamen “kaizen”, la cual sugiere que todo lo
que haga cualquier organización debe mejorase sistemática y continuamente. Es
decir, las mejoras continuas en cualquier área acaban por transformar la
institución ya que generan innovación en los productos y servicios, procesos y
negocios nuevos. Con el tiempo, estas innovaciones continuas generan cambios
importantísimos en cualquier organización.
Finalmente, Drucker afirma que: “…con el tiempo, las mejoras continuas
generan cambios…” es por ello, que cualquier organización que no ve como meta
el de liderar el cambio esa institución no sobrevive.
Por otro lado, el aprovechamiento del éxito es un política que un líder
del cambio debe establecer. Drucker señala que: “…no se puede desconocer los
problemas, y los graves tienen que atacarse. Más para ser líder del cambio, las
empresas tienen que concentrarse en las oportunidades…” (p.116). Es decir, toda
empresa o institución que logra hacerse líderes del cambio tienen precaución al
momento de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades.
Así mismo, Drucker afirma que: “… para efectuar un cambio con éxito es
aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos …” Es por ello, que en las
importantes instituciones aprovechan sistemáticamente un éxito tras otro por
grande o pequeño que sea, ya que representa una mejora significativa.
La última política para el líder del cambio en las instituciones
educativas es inculcar una política innovadora, es decir,
una política para crear cambio.
Dicha política produce una mentalidad propicia para que la institución
educativa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la institución
educativa vea el cambio como una oportunidad.
Esto precisa una política sistemática para buscar,
cada 6 a 12 meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que
Drucker (1999) llama: “las ventanillas de oportunidad”. (p. 119). Estos son:
- Los éxitos y fracasos
inesperados de la institución educativa, pero también los éxitos y
fracasos inesperados de otras instituciones educativas.
- Las incongruencias,
especialmente incongruencias en el proceso, sean de productividad o
distribución, o bien incongruencias en el comportamiento de los clientes.
- Las necesidades del proceso.
- Los cambios en las
estructuras de los mercados y la industria.
- Los cambios demográficos.
- Los cambios de significado y
percepción
- Los conocimientos nuevos.
La innovación siempre tiene sus riesgos, pero si se basa en el
aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que
abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.
La innovación es trabajo duro, el cual debe organizarse como parte
integral e cada unidad dentro de la institución educativa y de cada nivel
gerencial.
Ahora, hay cosas que no se deben hacer. Hay tres trampas que se pueden
evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.
Una de esas trampas es una oportunidad de innovación que no concuerda
con las realidades estratégicas (población, cambios de distribución del
ingreso, la definición del desempeño por parte de la institución y los
clientes, la competitividad global o de las realidades políticas y económicas).
Otra trampa es confundir “novedad” con “innovación”. La primera crea
diversión y la segunda valor.
Por último, la trampa de confundir movimiento con acción. Aquí las
instituciones se quedan en la reorganización, lo cual es puro “movimiento” y
esta no reemplaza a la “acción”. La reorganización debe venir después de la
acción, es decir, después de enfrentar el “que” y el “cómo”.
Las anteriores trampas, son
muy atractivas que los líderes del cambio pueden prever que caerán en ellas
repetidas veces. Para salir de ellas es necesario organizar la introducción del
cambio, es decir EXPERIMENTAR
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